Estrategias Básicas de Competencia

Detecte sus fortalezas.

Las estrategias genéricas son formas de superar el desempeño de los competidores. Las empresas pueden implementar no sólo una de estas estrategias, sino varias; aunque normalmente se toma una y se desarrolla lo suficiente para alcanzar dicha superioridad. El éxito en la implementación requiere de diferentes recursos y habilidades. Por eso es conveniente concentrarse en una de ellas. Para decidir cuál es la más apropiada, la empresa debe conocer su mayor fortaleza, conocida como Core Competence, es decir, su principal competitividad. Esta puede provenir de una persona, un sistema, un proceso -de producción, distribución- marca, patente o cualquier otro elemento que sólo su negocio posea. Esta no es una tarea fácil, pero puede ser resuelta desde el momento que lleva a cabo el análisis interno de su empresa. Todo negocio tiene algo que lo distingue de los demás, ya sea en el interior o en los mismos atributos de su producto.

Grandes estrategas a través del tiempo han demostrado que con astucia, inteligencia y planeación, puede vencerse a un oponente, por grande que éste sea. El secreto consiste en realizar un análisis profundo de su organización y de su entorno. Según Michael Porter, el gúru de la competitividad, existen tres tipos de estrategias básicas de competencia. Estas maniobras no sólo nos permiten defendernos mejor, si no atacar bajo táctica de la guerrilla para no ser detectados.

Liderazgos en costos. Se logra bajando los costos de producción mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo. Requiere de instalaciones que produzcan grandes volúmenes en forma eficiente, con una fuerte reducción de costos basada en la experiencia del personal, con rígidos controles en los gastos de las áreas operativas, administrativas y comerciales. Así se puede reducir el precio de los productos y servicios para pagarle a la competencia.

Diferenciación. Consiste en distinguir un producto de su competencia. La característica distintiva debe de ser percibida por el consumidor como única. Esto se logra a través del diseño o imagen de marca. Mercedez Benz en automóviles, por ejemplo; Macistosh, en tecnología (para computación); Across, en refrigeradores; las tarjetas de crédito, en servicios al cliente (telemarketing); Bimbo, en cadenas de distribución (atención al detallista).

Enroque o alta segmentación. Se consigue al dirigir el producto o servicio a un grupo de consumidores en particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico. Se basa en la premisa de que la empresa puede servir con mayor efectividad y eficacia al mercado elegido que el resto de los competidores. Es importante enfocar una de estas estrategias y desarrollarlas para alcanzar esa ventaja competitiva; sin embargo existen algunos riesgos que hay que considerar.

• Riesgos de buscar un liderazgo en costos.
• Cambios tecnológicos que nulifiquen las experiencias o el aprendizaje pasado.
• Aprendizaje relativamente fácil y rápido de las empresas recién llegadas al sector o de algunos seguidores con buena capacidad.
• Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el costo.
• Alzas en los costos que estrechen la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precio suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación.

Riesgos de intentar una diferenciación:

• Dificultad para crear lealtad hacia la marca debido al diferencial de costos.
• Caída de la necesidades del comprador hacia el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados.
• Imitación de los competidores de esa diferenciación percibida.

Riesgos del enfoque o alta segmentación.

• El diferencial del costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplía, eliminando así las ventajas en los costos de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciación alcanzada a través de la concentración en un segmento.
• Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratégico.
• Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico y ponen fuera de foco ala empresa concentrada en dicho segmento.

Defina su principal fuerza competitiva y empléela como herramienta para hacerse de un mayor espacio en el mercado. Asegúrese de transmitirla a sus compradores. para que siempre la tomen en cuanta en su decisión de compra. En otras palabras, use el lado más fuerte de su empresa para ponerse con Sansón a las patadas.

** Colaboración Especial de: Senen Cruz, pasante de la carrera de Periodismo; Bibliografía: Gómez Hernández Luis, Entrepeneur, pág. 21, junio 2002; México 2003.

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